Samlerhuset är ett norskt bolag som startades av 4 privatpersoner i 1994. Med direktmarknadsföring och postorder som redskap blev utvecklingen snabb när företaget blev distributör för minnesmyntprogrammet i anslutning till OS i Lillehammer. Flera stora begivenheter följde och snart var Norge det land med störst omsättning av minnesmynt per capita. Idag är Samlerhuset etablerat med marknadsorganisationer och distribution i nio europeiska länder och har totalt 700 anställda.
Myntverken befinner sig i en bransch som genomgår en stor strukturförändring. Överkapacitet i produktionen av vanliga cirkulationsmynt gör att samlarmynt i silver och guld blir allt viktigare för dem. Samtidigt har de i liten grad kompetens om hur man når ut till en bred allmänhet med sina produkter. Samlerhuset har i samarbete med världens största myntverk lyckats utveckla ett effektivt led från produktion till konsument.
Ett viktigt steg togs i 2001 genom ett joint venture med det finska statligt ägda myntverket. Det existerade redan ett starkt varumärke och lång produktionskunskap och verksamheten mot konsument omsatte i Finland redan för fem miljoner euro årligen. När dessa kompetenser kompletterades med Samlerhusets erfarenhet kring direktmarknadsföring och innovativ konceptutveckling gav det en enorm synergi, vilket resulterade i en lönsam tillväxt på två år från 5 till över 30 miljoner euro i omsättning.
Efter drygt tio års aktiv drift på den norska marknaden så blir utmaningarna allt större med att rekrytera nya samlare och att tillgodose existerande samlare med nya spännande produkter. Drygt 25 procent av samtliga norska hushåll har någon gång det sista decenniet handlat ett eller flera samlarmynt, och att fortsätta växa med lönsamhet ställer stora krav på organisationen.
En marknads mognad kräver inte bara en mer effektiv DM-organisation som har sin styrka i kampanj- och leveransplanläggning. Det kräver samtidigt att nyutveckling och kreativitet aktivt organiseras.
Vi har som konsekvens av detta valt att dela den tidigare marknadsavdelningen i två delar. En operativ del som ansvarar för leverans- och kampanjplanläggning och utgör maskineriet som säkrar en större grad av struktur, samt att potentialen i varje kundsegment tas till vara.
Den dagliga faktureringspulsen med dess kortsiktiga fokus riskerar att kväva den långsiktiga nyutvecklingen – särskilt om samma personer har huvudansvar för båda delar. En mindre enhet har därför skiljts ut och jobbar med konceptuell utveckling av format, kommunikation, produkt och nya försäljningskoncept.
Denna ändring i organisationen är ett resultat av en mognande marknad och samtidigt ett erkännande av att vi har olika kompetenser i marknadsavdelningen. En produktchef med projektansvar från A till Ö skulle tidigare besitta både den kreativa och konceptuella drivkraften fullt ut, samtidigt som personen driver det dagliga maskineriet med kampanj- och leveransplanläggning. Detta ger stort utrymme för att nödvändig nyutveckling blir lidande.
Framgång över tid för ett företag baserat på postorder och som drivs med ett DM-fokus har enligt egen erfarenhet väldigt lite med marknadstrender att göra. Konjunkturen generellt eller upplevda svängningar i en marknad lyfts ibland fram som orsaker till bristande tillväxt. Dessa tankegångar är i nio fall av tio inte bara felaktiga utan blir dessutom lätt en självuppfyllande profetia.
Långsiktig tillväxt i denna bransch bör snarare ses relaterat till det driv och innovationskraft som är möjlig att skapa internt. Tack och lov. Den drivkraften bör dock organiseras, så att man inte måste förlita sig på tillfälligheter.